Frauenkarrieren ticken anders

Solange wir uns beim Thema „Gendergerechtigkeit“ die Schuld gegenseitig zuweisen, wird sich in Deutschlands Führungsetagen nichts ändern!

Das Frauen in Führungspositionen der deutschen Wirtschaft unterrepräsentiert sind, ist ein Faktum. Auch die vermeintliche Schuldfrage ist hinreichend diskutiert: Da ist zum einen der Staat. Der schaff es nicht – trotz hoher politischer und ökonomischer Relevanz des Themas - wirklich skandinavische Verhältnisse zu erzeugen.

Da sind zum anderen die Männer. Die haben oft noch das Gefühl, ihr Job sei so wichtig, dass sie für Kinderbetreuung nicht abkömmlich seien – zumindest nicht langfristig. Hinzu kommen die gut funktionierenden Männernetzwerke, die verhindern, dass Frauen in Führungsetagen wirklich zum Zuge kommen und sich die Kultur verändert.

Da sind drittens die Frauen. Die meinen dank Ihres „angeborenen Mutterinstinktes“ immer noch besser zu wissen, was Kind so braucht und entscheiden sich deshalb einmal mehr für Familie und Haushalt. Zudem haben Frauen oft zwar eine hohe Leistungsbereitschaft, aber ein geringeres Selbst- und Sendungsbewusstsein – eine schwierige Mischung für Karriere.

Und schließlich dürfen wir die Personalentscheider nicht vergessen. Bei der Selbstverpflichtung, die sie zum Thema „mehr Frauen in Führung“ eingegangen sind, wird es noch Jahre brauchen, bis wir sichtbare Erfolge vorzuweisen haben. Gleichzeitig beklagen Personalentscheider aber auch, dass das Ziel „mehr gemischte Führungsteams“ gar nicht so einfach umzusetzen ist. Denn wenn es zum Schwur kommt, dann scheuen sich Frauen oft die Führungsverantwortung in letzter Konsequenz zu übernehmen.

Merken Sie es? Wir drehen uns im Kreis und eine Lösung ist nicht in Sicht. Und dennoch steht fest: „Gemischte Führungsteams sind erfolgreicher“. Eine Studie jüngeren Datums beispielsweise besagt, dass Unternehmen mit gemischten Führungsteams bis zu 30% mehr Eigenkapitalrendite erwirtschaften. Das ist doch was. Wenn wir also weiterhin darauf beharren, die Schuldfrage zu diskutieren und nicht in Lösungen zu denken, dann geht unseren Unternehmen als auch unserer Volkswirtschaft viel Kapital verloren. Also lassen Sie wir die Schuldfrage Schuldfrage sein und fangen an in Lösungen zu denken. Und für zwei Ideen, die wir entwickelt haben, möchte ich hier eine Lanze brechen:

Zum einen sollten Unternehmen umdenken und auch späte Karrieren ermöglichen. Wir suchen häufig noch immer die eierlegenden Potenzialträger: Gerade die Uni beendet, aber bitte schon viel einschlägige Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen mitbringen. Diese unterstützen wir dann mit aufwendigen Trainee-, Förder- und Mentorenprogrammen. Das sollte auch für späte Karrieren möglich sein. Warum darf sich Frau und auch Mann nicht erst nach einer intensiven Familienphase entscheiden, noch einmal durchzustarten und die Karriereleiter weiter aufzusteigen? Das können wir unternehmensseitig durch genau diese Talentprogramme bestens unterstützen. Es braucht nur eine neue Definition des Begriffs „Talent“, insbesondere was die Altersbegrenzung angeht.

Zum anderen benötigen Personalentscheider ein stärkeres Verständnis für die Kompetenzen und Entwicklungspotenziale von Frauen. Gemischte Führungsteams profitieren von der starken Teamfähigkeit und der beziehungsorientierten Kommunikationsfähigkeit der Frauen. Nur genau diese Stärken hindern die Frauen oftmals im entscheidenden Moment, den nächsten Karriereschritt zu gehen. Sie sind häufig nicht so gut in der Selbstvermarktung und wollen eher gebeten werden als selbst Bittsteller zu sein. Das ist kein „Divaverhalten“, sondern darin begründet, dass Frauen den Grund für ein mögliches Scheitern eher bei sich suchen. Männer dagegen schieben das Scheitern im Bewerbungsprozess eher auf die nicht optimalen Rahmenbedingungen.

Gerade für Frauen ist die Bewerbung für den nächsten Karriereschritt in Richtung „Führung“ eine Entscheidung unter großer Unsicherheit. Daher wirken sie bei diesem Thema immer noch viel zögerlicher als Männer mit gleicher Qualifikation. Wenn Personalentscheider hierfür sensibilisiert sind und zu ihrem Bekenntnis „Wir wollen in der Führungskultur etwas verändern“ stehen, dann können sie Frauenkarrieren ganz anders begleiten. Echte Karrierepläne, Mentoring-Unterstützung, ein klares Bekenntnis des Top Teams zur Neudefinition des Begriffs „Talent“ sind dabei gefragt. Es ist doch schon alles da, nutzen wir es! Unterschiedliche Persönlichkeiten kommunizieren unterschiedlich und haben ein unterschiedliches Entscheidungsverhalten. Da liegt es auf der Hand, dass die Bedürfnisse bei der Gestaltung der Karriere auch vielfältig sind. Wir haben hierfür ein Persönlichkeitsmodell weiterentwickelt, dass Personalentscheidern die Karrierebegleitung erleichtert. Mehr zum FAKT Karrieretool im Buch „Wie Frauen erfolgreich in Führung gehen, Springer Gabler Verlag 2016". Damit Frauen erfolgreich in Führung gehen können, braucht es die Männer!