Carolin Schäufele She works! zu Gast im Podcast Säulen des Lebens
Zu Gast Carolin Schäufele
August 20, 2021
Können und wollen Unternehmen und ihre Mitarbeitenden überhaupt zurück ins „alte Normal“?
Wieviel Präsenz von Mitarbeitenden und Führungskräften ist zukünftig sinnvoll?
Was kann digital abgebildet werden und welche Themen können in hybrider Form bearbeitet und geklärt werden?
Und welche Voraussetzungen benötigen die hybriden Arbeitsformen, um erfolgreich zu sein.
Kurz gesagt: Wie vereinigt man das beste beider Welten?
Diese und ähnliche Fragen werden uns in letzter Zeit von unseren Kunden immer wieder gestellt. Hier ein paar unserer Gedanken und Antworten dazu:

Effizienz zu Lasten des Teamkitts: Das Arbeiten im Home-Office hat funktioniert, wir sind effizienter geworden, doch der Teamkitt hat vielfach gelitten. Aktuellen Studien zufolge sorgen sich rund 35 % der Mitarbeitenden um den Austausch mit ihrer Führungskraft und der zurückliegenden Identifikation mit dem Team. Auch wenn die digitale Kommunikation technisch reibungslos verläuft, kann sie nicht durchgängig den direkten Kontakt und Austausch mit den Kolleginnen und Führungskräften ersetzen.

Der Mix macht´s: Ziel ist es, einen ausgeglichenen Mix zwischen remote Anteilen und dem direkten Austausch anzustreben. Voraussetzung, um beide Welten miteinander zu vereinen, ist eine kulturelle Veränderung. Diese hat sowohl die Strukturen und die Prozesse als auch das Miteinander im Blick hat.

Natürlich gab es diesen Transformationsbedarf auch schon vor Corona: In der VUKA Welt brauchen wir Mitarbeitende, die sich als UnternehmerIn im Unternehmen verhalten, eine möglichst hohe Selbststeuerung haben und Verantwortung übernehmen. Und das kann nur durch eine Führungskultur ermöglicht werden, die auf Vertrauen statt auf Kontrolle setzt. Die das Wort „Empowerment“ nicht nur buchstabieren kann und „digitale“ Empathie vorlebt.

Von Führungskräften wird mehr denn je Kommunikationsstärke und Empathie gefordert, die auch auf Distanz für das Team erlebbar ist. Wer nun aber meint, dass Führungskräfte, die ausschließlich den kooperativen Führungsstil leben, hier klar im Vorteil sind, liegt falsch! Insgesamt gilt, dass eine hohe Freiheit in Bezug auf Selbstwirksamkeit, Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit häufig sehr positive Effekte hat. Trotzdem braucht es klare Absprachen und gutes Erwartungsmanagement. Führungskräfte brauchen gerade deshalb auch die Fähigkeit, für klare Strukturen zu sorgen, und klares Erwartungsmanagement zu betreiben. Ein „weiter so!“ führt das hybride Miteinander nicht zum Erfolg!

Was Führungskräfte tun und lassen sollten: Die hybride Transformation darf nicht unterschätzt werden, wenn man auch zukünftig im Kampf um die besten Mitarbeitenden die Nase vorn haben will. Führungskraft eines Remote Teams zu sein, bedeutet Repräsentationserwartung zu erfüllen. Mitarbeitende erwarten von der Führungskraft vor Ort, dass diese ihre Belange und Sichtweisen ins Unternehmen einbringen und das Team nach außen hin vertritt.

Angemessene Einbeziehung und Sichtbarkeit vermeidet die Gefahr der gefühlten Ausgrenzung. Eine hohe Sensibilität gerade bei der Informationsweitergabe oder bei Abstimmungsprozessen macht dies möglich: Bei ad-hoc Konstellationen sollten Führungskräfte und auch die vor Ort anwesenden Teammitglieder regelmäßig prüfen, ob sie die remote Kollegen noch schnell dazu holen wollen. Und damit dies verbindlich klappt, werden Vereinbarungen darüber benötigt, welche Themen grundsätzlich gemeinsam als wichtig erachtet werden. Dies gilt auch für zentrale Meetings, wenn die Hälfte des Teams nicht vor Ort sitzt. Damit sich niemand durch eine parallele Kommunikation ausgeschlossen fühlt, müssen sich Führungskräfte darum bemühen, für eine vergleichbare Ausgangssituation bei der Informationsvergabe zu sorgen.

Gleichberechtigung gilt auch für die Zuweisung von Projekten: Führungskräfte sollten vermeiden, anspruchsvolle Projekte regelhaft bei den Mitarbeitenden vor Ort zu platzieren, weil das mit weniger Abstimmungsaufwand verbunden zu sein scheint. Die Bildung von Teilteams lässt sich mit immer neuer Durchmischung vermeiden. Damit auch der informelle Austausch gelingt, muss das Team auch Zeit ohne die Führungskraft verbringen. Im alten „Normal“ kein Problem durch Kaffeeküchengespräche oder Lunchverabredungen. In der hybriden Welt werden dafür neue Strukturen benötigt: Das Regelmeeting, das 15 Minuten vor offiziellem Beginn ohne die Führungskraft eröffnet wird, ist dafür ein guter Anfang. Den Agendapunkt „Flurfunk“ zu ergänzen, damit sich auch Mitarbeitende abgeholt fühlen, die lange nicht im Büro waren, kann ein weiterer sinnvoller Schritt sein.

Ein verbindlicher Rahmen: „Ja, bitte“! Die kulturelle Veränderung braucht eines zuallererst: Toleranz, Respekt und gegenseitiges Verständnis. So darf Präsenz nicht mehr darüber entscheiden, wer den nächsten Karriereschritt macht. Und diejenigen, die remote bei einem Präsenzmeeting zugeschaltet sind, dürfen nicht das Gefühl bekommen, dass die wichtigsten Entscheidungen schon vor Ort getroffen wurden.

Damit das gelingt, wird ein verbindlicher Rahmen hinsichtlich der Verteilung von digitalen Arbeitsanteilen benötigt. Dabei ist es ratsam, einen möglichst hohen Freiheitsgrad an die einzelnen Teams zu geben, doch die Klärung vor Ort einzufordern und nachzuhalten.

Hierbei kann die Analyse von Jobprofilen hinsichtlich der Eignung für das remote Arbeiten sinnvoll und hilfreich sein. Dabei werden Fragen geklärt wie:
  • Wie digitalisiert sind die Arbeitsprozesse?
  • Wie bedeutsam für den Erfolg ist der persönliche Kontakt zu den Stakeholder?
  • Welche Wünsche gibt es an die Führungskraft?
  • Welche Erwartungen hat die Führungskraft ans Team?
Das kann im Einzelgespräch oder auch gemeinsam im Team geklärt werden. Führungskräfte müssen gerade jetzt mit ihren Mitarbeitenden Gespräche führen, wer in welcher Form wie arbeiten kann und will:
  • Wieviel mobiles Arbeiten ist gut für Dich? (Es gibt Mitarbeitende, die haben sich im Home-Office vereinsamt und auch entgrenzt gefühlt. D.h. die Abgrenzung zwischen Beruflichem und Privatem war für sie schlecht steuerbar.)
  • Wie hat das in der Vergangenheit im letzten Jahr funktioniert?
  • Wie sicher fühlst Du Dich im Umgang mit den digitalen Tools?
  • Und wie verhält es sich mit Deiner gefühlten Belastung beziehungsweise Überlastungssituation?
Und mit den Teams sollte folgendes geklärt werden:
  • Wofür wollen wir uns auf jeden Fall vor Ort treffen?
  • Was kann langfristig ins Digitale verlagert?
  • Wie oft und in welcher Form wollen wir uns über diese Themen austauschen, damit wir notwendige Veränderungen im Miteinander im Blick behalten?
  • Welche Prozesse laufen gut und welche weniger gut?
Ganz konkret werden Vereinbarungen zum Kommunikationsverhalten und zur Dokumentation benötigt. So ist es zum Beispiel sinnvoll, Mindestreaktionszeiten für die unterschiedlichen Kommunikationskanäle wie Teams, Anrufe oder Mails zu vereinbaren.

Regelmäßige Teamevents sind nicht „nice to have“, sondern gehören gerade in der hybriden Welt zum Pflichtprogramm. Denn eins ist klar: Transparenz und Klarheit stärken eine Vertrauenskultur. Ganz einfach, weil wir weniger enttäuscht werden und weniger Interpretationsspielraum gegeben ist.
Spielregeln erleichtern das gemeinsame Spiel!

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